员工执行力差，换领导还是换法制？

理缺少？”忽：“因为热处理泵吸不上油来。”

四问：“为什么吸不上油来？”忽：“因为叶轮轴侵蚀、松动了。”

五问：“为什么侵蚀了呢？”先忽：“因为没装配缓冲器，混进了铁屑等杂质。”

经过年本该五次年本该不断地交待“为什么”，才帮忙到情况的真恰巧原因和克服的新方法，在叶轮轴上装配缓冲器。

如果我们没这种追根求源的思维来挖掘情况，就才会像常规一样，只是换根电线草草了事，真恰巧的情况还是没克服。

五个为什么（5 Whys），又称认真“五问法”，是一种通过年本该提议情况来断定情况牵涉到的根本原因的新方法。

这种新方法最初是由凌志佐吉提议的，他的弟弟凌志喜一郎就是日产的创立者。

因此，“五问法”后来被选为日产公司失败的重要法则之一，被称认真“凌志科学新方法的基础”——即使是政府机关雇员遇见情况，也必需加注“五问法”的URL，每一层提问都要给单单相应的理论模型上，并帮忙到情况的本质。

目以前，该新方法在凌志除此以外仍未获得了广泛改用，包括在持续改善、科学管理产单单以及六西格玛之本该也常运用。

其实，这“五个为什么”并不是一个什么新鲜的发明者，人际关系本该，我们时常才会听到有人问道“碰到情况，多问几个为什么”，本该国还有一句悠久的谚语：“打破砂锅问到底”，问道的也是这么回事。

可见，管理机构不一定是极为精妙的学问，只要回忆一下，我们孕育的操作过程本该，早就习得了很多管理机构的道义，但我们就是熟视无睹，义统口拈来，却极少敷衍。

越是“俗话问道”如何如何的事，我们反而越是认真要好，认真不到。比如“知己知彼，百战百胜”，比如“可想而知”，比如“知止有定，宁静致远”，比如“将心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——这个“将心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我们在管理机构本该常问道的“换位思考”吗？

管理机构往往就是将一些好似却是的实战经验加以扫描，多次重复的运用，使之被选为我们的一种兼职习惯。

3

自主性的极其重要是“必需”

在世界500不强民营企业本该还有很多类似案例，好似却是，只是把我们生活本该常问道“不该如何如何”变成了有子系统的“必需如何如何”，才成就了他们不强大的自主性。

因此，自主性的极其重要不是给雇员讲出“不该”。如果不该的事对民营企业的共存和转型有深远影响，那就讲出“必需”，并将它们有子系统。不才会盲目憧憬结果，要一致公共利益结果。

管理机构本该的自主性不才会过分忽视某同样——令人瞩目的认真得好，不令人瞩目的认真得要好；自认的认真得好，不自认的认真得要好。

4

自主性是新设计单单来的

自主性不是空洞的口号，不是忽视令人瞩目的雇员，不是奢望人人自动自发，而是靠子系统、健同类型的经济体制——四楼新设计。

“

自主性是新设计单单来的，自主性新设计是有数学模型的。

自主性是培养单单来单单来的，自主性的培养单单来是要把道义讲出忘记的。

自主性是核对单单来的。自主性的核对是要有清单的。

军事战略暂时决各有不同高层举例来说的以近期能力，细节暂时决各有不同之底与政府机关的自主性。但自主性的根本在于高层举例来说的四楼新设计能力。

本该长期不在于如何一鳞片爪地十分相似著名民营企业的新制度，而是了解他们到底是基于什么数学模型或规约来新设计单单这些新制度的，从而真恰巧启发我们如何通过新制度新设计打造自主性。

好的四楼新设计，就是为了减少雇员试错、受罚。

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