TOC：问题越复杂，解决之道必须越比较简单

难重重（Start again）

大型实业家和管理机构方面应把极少的教育资源，揭示在少数的或多或少各种因素上，重上新可用性整体而言系统设计，建立上新规则。

TOC是一套科学的管理机构现代科学，东亚一些国家航空航天上新项目已经开始对TOC上新操作系统工程建设的决定性肽键原理进行学术研究发表意见，在不远的将来，TOC的管理机构思想将应用现代科学于来得相当多的领域。

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TOC上新操作系统工程建设原理、社会的发展与现代科学

TOC上新操作系统工程建设原理经历了三大阶段，确实应用时，在各不相同阶段应用各不相同的管理机构原理，下面将逐一进行其所解释。

1. TOC上新操作系统工程建设第一阶段：决定性肽键上新操作系统工程建设的原理CCPM

此原理适常用系统设计繁琐、最大限度多的传统典型上新项目。

20世纪80年代，较低吉尔托助手用TOC的思考方式，终点站在决定性路径（Critical Path）的肩膀上，洞察造出传统上新操作系统工程建设的决定性问题所谓，开发造出决定性肽键上新操作系统工程建设的原理CCPM（Critical Chain Project Management）。

这里主要想想两点，一是在认真上新项目的整体而言计划时，错开共用教育资源，避免教育资源在很多上新项目之前所频繁连动；二是错开共用教育资源后，将每上新项最大限度的安全时间段拿造出，置于最后，作为上新项目附加，保护措施所有上新项目准时交货。

按照上新项目最大限度的依序排列，找必需要最长时间段的一系列最大限度，这就是决定性肽键。这些符合用CCPM管理机构的上新项目，其托色是上新项目最大限度越发多，处理过程繁琐，生命期时间段长，一般来说长达数月甚至一年以上。

例如，研发上市一款民航机汽车，或者盖一栋城市地标性建筑，其之前所有很多启发性越发较低的指导工作，没有任何以往经验可以借鉴。

但是，经过梳理后，在这些繁琐的上万个最大限度之前所，只有某种程度1%的最大限度是决定性肽键。这些最大限度的进度快慢，尽快了上新项目整体而言的大型企业。这越发最大限度试图管理机构方面揭示，发觉应如何有效管理机构与协作。

CCPM在在世界上的应用范围很相当多，包括欧洲的阿丽亚娜V-计划、美国的国防军工上新项目等。

以美国的海军为例，在引入了CCPM计划驱动程式原理后，大幅减低了的海军水上艇的确保安全上新项目。美国陆军现在曾经使用CCPM原理来管理机构条线路，现在进一步转用此原理来改进的海军艇的维修作业，从而提较低的海军的军事准备并能。

其与人工智能科技母公司密切合作，开发造出Aurora“极光”网络服务，利用TOC困难重重管理机构的先进核心技术，在顾及最大限度之前所，预先分析所有最大限度所必需的教育资源，以确保安全种系统的困难重重教育资源，比如说须要级最较低的最大限度，从而得到来得好的执行者计划。

2. TOC上新操作系统工程建设第二阶段：CCPM 2.0

随着上新操作系统工程建设在来得多从业核心技术人员和领域的必需要和发展，上新操作系统工程建设的决定性问题也展现造出各不相同的托征。这类上新项目归入适合于的上新项目，系统设计适合于、非显性，处理过程之前所频繁造再次出现变异。这类上新项目的决定性问题，集之前所体现在整个秘密组织层级教育资源很高度集中，所致每个层级都是多最大限度管控，称为秘密组织的妨碍多最大限度，不良影响影响上新操作系统工程建设的整体而言大型企业。

长崎上新操作系统工程建设母公司Juntos，开发造出了CCPM 2.0，又称为揭示与顺利进行（Focus & Finish）。框架实用价值总结为上新操作系统工程建设三框斧，分别是齐套管理机构、支配投料、附加管理机构，如图1所示。

一是齐套管理机构。避免对教育资源的无效占用和闲置，最大限度启动之前所，须要先认真好决定性基本要素素材重定向的齐套认定，确保安全开始某上新项最大限度时，执行者者必须连续作业。

二是支配投料。所有上新项目经过各不相同的教育资源，就像水流商学道，改变传统分配最大限度的方式，将原来按照教育受益最大限度，改为按照最大限度的进展快慢，灵活比如说教育资源。依然将决定性教育资源高度集中到各不相同的上新项目之前所，而是集之前所起来，按照须要级更快顺利进行最大限度。上新项目经理就类似于铁路运输指挥员，根据上新项目的每日最大限度进展，灵活尽快启动和暂停。

三是附加管理机构，保护措施决定性教育资源。教育资源的指导工作负荷太较低，很容易造再次出现质量决定性问题。其他教育资源完全下次决定性问题应对，下次时间段减低，被迫启动来得多的上新最大限度。整体而言的协作和效率才才会下降，因此须要分设附加保护措施，确保安全所有上新项目必须集之前所教育资源，执行者处理过程之前所更快、保质保量顺利进行。

Juntos将这套原理应常用桥梁工程建设上新项目上，应用上述这样很比较简单的原理，工程建设准交率从52.9%大幅提高到100%，工程建设生命期加长18.9%，工程建设获利从2.8%大幅提高到15.9%。这跳出了从业核心技术人员认知的限制，以前所仍然没有人发觉这类从业核心技术人员竟然有这么较低的工程建设获利。

3.TOC上新操作系统工程建设第三阶段: CCPM 3.0

真实之前所，管理机构方面大多数完全面对着的是一个联结型上新项目状况，有大上新项目、上新项目集/多最大限度、单最大限度等，上新项目生命期首尾，很多上新项目并行，有必需要极为确定的，也有必需要单纯、处理过程迅速变化的上新项目。

在这种完全，应如何去驾驭上新操作系统工程建设的整体而言理论上？

框架无论如何是CCPM应以——揭示与顺利进行。同时联结上新操作系统工程建设“三框斧”——齐套管道、支配投料、附加管理机构。上面提过，上新项目多种类型迅速并存，有比较简单的上新项目状况，也有繁琐的上新项目状况和适合于的上新项目状况，如图2所示。

比较简单的上新项目状况一般来说是单人顺利进行，可以用结帐管理机构，类似之前所央银行的柜台业务范围管控。繁琐的上新项目状况看起来覆盖面很大，最大限度越发多（上万个），但上新项目阶段顺序排列明确，面对主要来自不够一些决定性知识或者核心技术，必需要很长的学习处理过程和核心技术研究。

上新项目延后的所谓一般来说是计划阶段遗漏了一些决定性的最大限度，没有设法辨别，所致到了上新项目快交货时才发掘出，所致上新项目延后。常规的CCPM可以最大限度规划、倡议上新项目的进展。

当遇到适合于上新项目状况，决定性不是单纯的原理，而是执行者处理过程之前所来得加敏锐地去辨别最框架的决定性，持续迭代。

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现代科学与此相关：都用8周时间段，

跨国大型企业流出性大幅提高20%以上

服装店核心技术创上新型跨国大型企业，研发加工厂遍布在世界上，该大型企业座落东亚漳州的加工厂，正在兴建在世界上最大的船舶安装轮子——一座7层楼较低，运载并能较低达一万吨的巨大电子设备。

一个不良影响决定性问题持续困扰着管理机构的团队：研发处理过程之前所一波接一波的工程建设延后，迅速减低整个兴建上新项目必须如期顺利进行的可能性。管理机构中间维护各不相同步，厂内的生产须要顺序排列天天变动，产能不良影响不足。管理机构层难以清楚地看到上新项目的进展长时间，直到上新项目后期才察觉提早的可能性。

兴建重型的水上轮子是相当适合于的工程建设，而最大的决定性问题在于各个管理机构中间不够相互配合种系统。

1. 减低第一阶段

首先找卡住上新项目的困难重重，然后采取军事行动可用性加速，最大限度游戏内一个月内顺利进行。一开始揭示到某个决定性厂内，由几台超大型的精密成品电子设备都是由。

经分析判定，辨别造出其之前所一台大型精密成品电子设备是该生产厂内的困难重重：谷仓之前所其他厂内成品的零部件原材料充足，而该厂内原材料的零部件缺料很不良影响；有将近6周指导工作量的零部件，在这台电子设备前所面结帐下次成品；由于这台电子设备成品的零部件庞大，齐套准备必需要大量的开才会发表意见协作作业，包括行车道机械师，脚手架安装核心技术人员，质量保证核心技术人员及零件管理机构等。

在确定这台电子设备是困难重重后，须要确定如何衡量常规大型企业。

在此之前加工厂并没有衡量常规量化，很少委派机械师的指导工作表现，不发觉什么是良好表现。因为每张试产（上新项目）都不一样，不必用产量衡量常规大型企业，所以加工厂尽快以电子设备维护时间段作为衡量常规量化。

每一次，为中心这台电子设备秘密组织减低的团队，进行关的的基础培训。收集对电子设备下次的意见并列造出减低表单，根据实施的难易与影响程度，排造出这些减低建议的须要顺序排列。

由于产业化上新项目的时间段不长，须要立竿见影，而且不必减低额外效益，于是减低的关键点放在加长下次时间段上，挑选造出的立即可行的军事行动事项包括：供料管理机构认真好提早备料；成品前所的齐套准备——将所有必需要的工具和物料集之前所在一个人口众多，认真好上标；提前所告知调动指导工作组即将开始的指导工作（让他们必须先规划）；之前所午招呼时间段错开，班组长顶替招呼员工，确保安全电子设备不停；近期参考的上新项目计划驱动程式。

这些不合时宜并不神奇，也无必需花钱。管理机构层顾及了一位没什么生产经验的行政助理来带领减低上新项目，授权她指挥的团队。在每一次的几周，委派的团队每天评估指导工作大型企业及上新项目进度。

实施几项减低军事行动后，减低的电子设备运转时间段使整个管理机构的流出性大幅提高了一倍，电子设备使用率从20%大幅提高到55%以上。

2. 减低第二阶段

下一步军事行动是，开始分析哪里可以进一步持续减低方案。

经过研究小组发掘出，加工厂整体而言流出性低下，无论如何状况是协调与协调造出了决定性问题。某种程度大幅提高困难重重教育资源流出性，还必须试图加速上新项目进展。

基于第一阶段的产业化得到启发，下一阶段的减低重点是揭示如何加快上新项目。

为达此最大限度，尽快实施“数据处理多上新项目管道管理机构”，通过大幅提高基础的相互配合，展现上新项目执行者的理论上。

首先导入多上新项目看框，展现各不相同上新项目的进展长时间，作为管理机构层与执行者层的信息依据。上新项目看框展现必需要顺利进行的指导工作，清晰的信息最大限度提较低协调特性，尤其是管理机构层及执行者层和原材料商中间的协调。上新项目看框展现所有原材料商的其产品长时间，以及下次这些外包部件的工单，该认真什么、该采取什么军事行动清晰可见。

接着，的团队坐着上新项目看框建立SOP的相互配合系统设计，常用尽快关的事项，谁负责什么，如何按照种系统操作将教育资源常用上新项目最决定性的人口众多。

另外一个重要的步骤是拟订一套“整体而言大型企业”量化来衡量常规上新项目：一是流出性（Productivity）。比较工单的计划工时与确实工时，判断作业时间段的长短和流出性是不是大幅提高。二是前所置时间段（Lead Time）。观察工单从开工到竣工的时间段。如果时间段较短，表示上新项目流出较快。这也是一项流出性的衡量常规量化。当流出性大幅提高，前所置时间段才会加长。

衡量常规并不仅限于这些，还有其他指导工作行为的量化，如排除可能性的速度、所致决定性教育资源指导工作之前所断的巨大损失、应对可能性的追诉、突发决定性问题的管控时间段等。

有了数据处理工具，管理机构很快发掘出上新项目进展受制于原材料肽键管理机构，原材料商的交货时间段所致所有指导工作慢下来。于是，加工厂开始提供来得清晰的须要顺序排列给原材料商，以能如期由此可知地送达部件。在短短4周内，母公司流出性大幅提高20%以上（并且维持在大幅提高后的程度），前所置时间段加长18%。这样的减低成效相当于一年节省上百万欧元。

流出性的大幅提高为卖家塑造了减低收益的机才会，在无必需额外资本或条线路费用下顺利进行来得多上新项目。母公司只要每年多建一座轮子，可能产生的额外收入越发客观。

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